Trắc ẩn có viên chức mà ko cần hy sinh hiệu suất

Đây luôn là đề tài cạnh tranh có những nhà điều hành. Khiến cho thế nào để làm nhân viên hiểu rằng bạn mang sự chia sẻ sở hữu những khó khăn của họ, nhưng không khiến cho họ hiểu lầm rằng bạn sở hữu thể "nhắm mắt cho qua" mang các kết quả ko đạt yêu cầu?

hình dong rằng bạn muốn cho nhân viên nghỉ một buổi họp tổng kết tuần ngay trước kỳ nghỉ tết dương lịch, vì bạn biết họ đang chạy deadline cuối năm. Và họ đi kể mang mọi người quanh đó rằng bạn khiến cho thế chỉ vì muốn họ tập trung ‘chạy số’ hơn nữa.

Tiệc cuối năm chỉ vui ví như viên chức được hưởng thụ trọn vẹn

thời khắc này, phổ biến đơn vị mất đơn hàng hậu Covid, chuyển vận quốc tế cạnh tranh và giá xăng dầu nâng cao cao. Đây cũng là công đoạn chuẩn bị bước sang đầu năm mới, phổ thông viên chức của bạn đang hy vọng khởi đầu được tiền thưởng Tết và nghỉ ngơi. Người lãnh đạo vừa phải thể hiện sự trắc ẩn vừa phải lãnh đạo tập thể đạt thành tích - điều này làm công việc lãnh đạo chưa bao giờ thuận tiện.

Trong một cuộc khảo sát mang 300 lãnh đạo doanh nghiệp cấp cao, 61% Con số rằng họ gặp khó khăn trong việc thăng bằng giữa một bên là tương trợ nhân viên và 1 bên là đạt được hiệu suất cao cho công ty. Và đây là phương pháp họ thăng bằng giữa 2 nhu cầu:

1.Đánh giá tình hình

Bạn phải thực sự hiểu được viên chức của bạn đang phải vật lộn có điều gì. Ví như không thứ bạn cung ứng cho họ vừa làm cho họ thất vọng, còn bạn thì tốn kém. Điều đấy cũng giống như bạn nghĩ cuối năm nhân viên muốn ngơi nghỉ, nên bạn công ty 1 cuộc teambuilding 2 ngày 1 đêm ở cách thức xa thị thành, khi mà nhân viên đang ‘sốt xình xịch’ chỉ muốn về khiến cho xong Con số cuối năm để đảm bảo điều kiện nhận phần thưởng.

bởi thế, thay vì cho rằng mình đã ‘biết tỏng’ các dành đầu tiên của nhân viên, hãy cố Nhận định lại cho chắc. Đơn giản là hãy đặt nghi vấn cụ thể: “Tháng vừa rồi, bạn gặp chuyện gì là cạnh tranh nhất?” hoặc “Điều gì trong công tác mà nếu như thay đổi sở hữu thể khiến cho cuộc sống của bạn phát triển thành hăng hái hơn?”.

dò la cũng tốt, nhưng những cuộc trò chuyện thì giúp bạn thấu hiểu về trải nghiệm của nhân viên tốt hơn, cũng như diễn đạt sự để ý rõ ràng hơn. Đương nhiên, những cuộc chuyện trò đấy đòi hỏi đầu cơ thời kì và mang thể ko đem đến bức tranh toàn cảnh. Nên hãy kết hợp các bí quyết một phương pháp cởi mở để với được kết quả rẻ nhất.

2.Gia tăng sáng tỏ

ví như viên chức gặp khó khăn mà ko dám đề cập với bạn hoặc điều hành của họ thì chứng tỏ môi trường khiến việc vẫn chưa đủ nhân văn như họ mong muốn.

Điều quan yếu là các điều hành cấp dưới của bạn cần nhận thức được rằng: đề nghị cao trong công việc đành rằng, nhưng nhưng nếu như tạo ra một môi trường mà mọi người có thể kêu gọi sự trợ giúp lúc cần thì hiệu suất sẽ còn cao hơn nữa. Việc đầu cơ thời kì và năng lượng vào việc san sẻ, hỗ trợ nhân viên giải quyết những uẩn khúc, gánh nặng sẽ giúp mang lại tác dụng to và trong tương lai.

ngoài ra, cần xây dựng môi trường “an toàn tâm lý” để viên chức với thể san sẻ chân thực về các cạnh tranh và những quản lý cấp dưới với thể chân thực về các thách thức để đạt hiệu suất. Khi mang đủ dữ kiện chính xác, bạn mới mang thể cân nhắc và đưa ra quyết định tối ưu nhất để khắc phục cả hai bài toán.

giải quyết bài toán lòng trắc ẩn và hiệu suất để mang đến kết quả win-win

3.Cấu trúc lại thời kì

hai việc thấp nhất để trình bày sự tử tế của công ty là: cắt bớt những công việc không quan yếu và tăng mức lương cho viên chức. Nếu như tăng thu nhập ko dễ, thì mang thể chọn phương pháp đầu tiên. Bởi thời gian cũng là 1 tài sản mà ví như viên chức có nhiều hơn, họ sở hữu thể sắp xếp cuộc sống của họ phải chăng hơn.

Điều này thực ra cũng không tiện dụng. Để xác định được những việc không đích thực cấp thiết, hãy mua hiểu: “Những Báo cáo, cuộc họp, hoạt động thường kỳ nào thực ra là tốn thời gian và gây găng tay mà ko tạo trị giá gia tăng?”. Hoặc: “Những mẫu tài liệu, Báo cáo nào bạn nhận được nhưng ko thực sự đọc?”.

Hãy hỏi những quản lý nhóm về quy trình ưu tiên trong công tác của các thành viên, vì họ nắm được rõ nhất các đầu việc đang được thực hiện và người nào đang khiến mà gặp vấn đề. Từ đó, hãy cho phép họ chọn ra một số việc cần chiếc bỏ để viên chức của họ có thể dành thời gian tập kết vào các gì tạo ra trị giá nhất. Sau ấy, hãy giao cho nhân sự dò la và Phân tích lại 1 lần nữa để cứng cáp.

4.Kêu gọi sự sáng tạo

tăng cường phúc lợi và sự gắn bó sở hữu tập thể là quyền lợi và trách nhiệm của cả lãnh đạo vào nhân viên. Vì thế, hãy kêu gọi viên chức của bạn cộng đưa ra lời giải cho vấn đề. Chính viên chức hiểu rõ nhất là họ muốn gì, cần gì. Bởi thế, thay vì buộc phải các đơn vị quản lý quản lý phải “biết tuốt”, thì hãy tạo ra các kênh giao tiếp nhiều cho nhân viên, khuyến khích họ bàn luận cởi mở, chủ động san sớt về nhu cầu của chính họ, cũng như đóng góp các sáng kiến khắc phục những vấn đề mà họ gặp phải.

Và để tiết kiệm ngân sách cũng như đảm bảo hiệu quả, hãy luôn luôn để mọi người được quyền biểu quyết hoặc phản hồi trước lúc bạn thực hành một chính sách để tương trợ họ.

Lưu ý rằng khả năng tương trợ nhân viên không nên là 1 tiêu chuẩn đối sở hữu quản lý các cấp. Đặc thù không nên dùng nó như một tiêu chí chấm KPI, làm cho họ chịu áp lực phải hành động để “ghi điểm” mang lãnh đạo và viên chức. Lòng trắc ẩn, sự sẻ chia chỉ còn sở hữu ý nghĩa và hiệu quả lúc nó thực chất, thay vì có tính trình diễn hình thức.

Công ty cung cấp nhân sự - Đoạt Lợi Ích Từ Việc Đánh Giá Hiệu Quả Doanh Nghiệp